“不断取得胜利的唯一办法，就是以比对手更快的速度创新和推出创新成果。”管理学大师们常常这样告诫企业。而在所有创新中，产品创新又是最基本、最重要的内容之一。
　　企业的利润、可持续发展来自于新产品。可怎样找到具有强大生命力、推广难度小、容易为消费者接受的新产品呢？怎样源源不断推出自己的创新产品呢？这种创新如何在本土摩托车行业得到实现呢？本土摩托车行业创新又存在哪些不足、该如何改进呢？
　　从本田、雅马哈的“经典之战”说起 爆发于20世纪80年代初的日本本田与雅马哈公司之间的摩托车市场之争，被称为摩托车行业的第一恶战，又被称为“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”。在这场历时两年的“经典之战”中，本田运用高明的产品创新策略击败了挑战者雅马哈。
　　雅马哈趁虚而入 20世纪70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高达85%，稳居宝座。60年代末和70年代初世界摩托车市场需求的增长明显减缓，为此本田决定开拓新的生产线——进军汽车市场，实行多元化经营，本田将公司里最好的设备、技术力量和优秀人才投入其中，从而使得摩托车部门出现空虚和停滞的状态。但本田万万没想到，此举竟导致了近代工业领域的一场“经典之战”。
　　就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会，因此它积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3：1领先于雅马哈，到1979年本田的摩托车销售额虽一直有增加，但雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3：1降到了1.4：1。1981年，本田的国内市场占有率下降到了40%，而雅马哈则由原来的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份额据为己有了。
　　在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，向本田发出了最后的挑战。1981年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。
　　本田以产品创新取胜 面对雅马哈的挑战和攻势，本田怎能善罢甘休？1982年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速做出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不掩耳之势反击，打灭他们的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。
　　本田采取加快产品的更新换代，迅速使产品多样化的策略。在18个月内，本田凭借它的技术优势，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型，共变更了产品目录中的品种113个。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。
　　为了不给对手喘息的机会，本田进一步增加品种，从1984年初到9月份，本田又更新39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个。而雅马哈只有23个新品种，尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈却只有6种。为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。走投无路的雅马哈公司终于在1983年6月向本田举出白旗。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢失了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累，很久都无法恢复元气。
　　不可否认，雅马哈的失败与其战略决策失误有很大关系。在其初战告捷后，一味扩大生产规模，忽视产品创新，最终被本田以加速产品更新换代的有力还击打败。
　　用产品创新来打破行业困局 本田、雅马哈的“经典之战”告诉我们，产品创新有时可以改变一个企业的命运。对于本土摩企而言，产品创新同样具有战略性意义。
　　2005年，中国生产摩托车一千八百万辆的年产量，继续保持自从1993年以来世界产量第一的位置；出口超过一千万辆量，同样也是世界第一。仅从这两项来看，中国摩托车大国的地位依然稳如磐石，但我们再看看另外一组数据可能就不会轻松了。
　　2005年，国内摩托车销售总额为342.6亿元，出口销售总额为458.3亿元，合计约为800亿元；同年，日本摩托车销售总额为1640亿元，而德国摩托车销售总额为1278亿元，美国则为924.7亿元。（以上数据来源于美林公司2006年3月发布的调查报告） 在销售总量为美国的4倍、日本的2倍、德国的2.8倍的情况下，我们的销售总额只有日本的一半、德国的四分之三，甚至都赶不上美国。销售总额如此，本土摩企单款产品的利润率就更不用提了。
　　和这些国家的摩托车企业相比，我们的差距究竟在哪里？我们又该如何迎头赶上？ 相对发达国家的同行，我们的差距是全方位的：品牌积累；品牌建设的策划、执行能力；渠道拓展创新能力；宣传与公关执行能力；产品技术更新能力；市场应变能力以及市场掌控能力，等等。也许有些本土摩企老板不愿意承认，但这是事实。本土摩企只有减少直至消除这些差距，我们才有可能和国外优秀的摩托车企业平起平坐。
　　当然，面对这种行业困局，我们不可能在短时间内全面突围：品牌积累是需要长时间进行的，市场执行能力也是需要不断磨砺才能提高。目前最可行的办法就是学习本田，从产品创新入手寻找突破口。因为首先产品是直面消费者的，它能够为品牌积累做出最直接的贡献；其次，经过近二十年来技术的不断革新，我们的产品品质并不比国外落后多少，我们所欠缺的是多层次地满足消费者需求的产品创新方面的能力，而且这种能力相对来说可以在较短的时间里得到加强。
　　接下来的问题是，我们的产品创新该如何去实施呢？也许我们能够从宝洁产品创新的案例中得到一些启发。
　　产品创新从市场调研开始 在北京大学校园门口的洗衣店内，有一名男子，整天坐在这里，一边看报纸一边注意倾听来洗衣服的学生都有哪些洗衣习惯以及喜欢什么牌子的洗涤用品。他并不是洗衣店的员工，而是一名宝洁公司的市场调查员。
　　宝洁公司员工就是这样深入到消费者的日常生活之中。宝洁公司驻广州的市场分析员古斯塔沃·索斯自己也曾经说过，他本人到朋友家做客时就经常光顾厨房和卫生间。索斯说：“我会认真询问他们喜欢用什么牌子的洗涤用品，以及为什么购买。当然，如果他们用宝洁竞争对手的产品，我会很不高兴。” 每年花一周时间与一位消费者进行亲身接触已经成为宝洁公司员工的义务。有些员工还被委派到某家商场，从店主开门营业的第一刻起就开始全程观察，看店员如何与顾客交流，顾客都购买什么商品等。
　　这样做的目的是要发掘消费者未表达出的和未满足的需求。宝洁在全球的分支企业都要呈上一份报告，列出消费者最希望满足的10项需求。例如，2003年，宝洁公司墨西哥分公司提交的报告中提到发明一种抗潮湿的卫生纸以及一种可以在冷水中有着很好去污效果的洗涤剂。这份报告立即被转化为技术问题被公布在科研人员的系统网络中，以便于创造新产品。
　　为了更好的创新产品，宝洁的手段五花八门。宝洁公司还回收用过的洗衣机、毛巾和盘子等，以便开发更好用的洗涤产品。曾在宝洁公司从事科研工作的赫伊特·查鲁特回忆说：“为了开发新产品，我各人就使用过600件回收来的旧衣服。” 在宝洁公司的研发历史中，还有更加新奇的实施方案。宝洁英国公司曾经与英国最大的废品回收公司卢布登公司合作，以考察公司产品在市场上的占有率。
　　宝洁公司这样做的目的只有一个：更好的了解消费者，从而做出正确的产品创新。
　　宝洁为了产品创新所做的工作，我们本土摩企做过么？ 2004年3月份，国内知名品牌DY摩托车推出了一款号称“会喝酒的摩托车”，该摩托车最大的特性是拥有“国内首创的可以兼容乙醇汽油和普通汽油的发动机和燃油系统”。此款产品在市场销售一年，市场反馈信息并没有达到预期目标，销售量一直很低。为此，DY公司请我们为这款摩托车市场销售中出现的问题进行诊断。 在我提到“当初为何选择推出这款产品”这个问题时，DY公司总经理说出了三个理由：
　　第一、国家政策提倡摩托车使用乙醇汽油；
　　第二、这是一项国内竞争对手还没有突破的技术，能够突出产品的技术领先；
　　第三、油价暴涨，乙醇汽油相对纯汽油消费更省钱，消费者肯定喜欢。
　　这三条理由似乎都没有错，错就错在他们疏忽了最重要的因素——消费者的意愿。在我们进行消费者研究之后，DY公司总经理才知道了消费者不买账的真正原因。
　　这款车型比同种类纯汽油消耗的车型在售价上要高出40%，但性能上非常不稳定。按照一个消费者的话说，“如果这个车子用纯酒精，马力太小，上坡上到一半就得下来推着；如果使用酒精和汽油混合，在行驶途中经常熄火，非常烦人；如果使用纯汽油，我干吗要买这么贵的车子。” 充分地了解消费者的需求，是产品创新之前必须要完成的工作。可以说DY公司推出的这款车之所以失败，就是在产品创新之前，没有做好足够的消费者研究。
　　这种事情在本土摩企中绝不是个案，我们本土的摩托车企业是不是能够从宝洁公司产品创新的做法中得到某些启示呢？
　　产品创新的三种途径 长期以来，我都对箭牌口香糖存在意见。原因很简单，我每一次撕开包装纸总觉得有些吃力和不方便。到了2004年的某一天，当我沿着红色撕裂带将一条绿箭撕开后，那份轻松让我欣喜很久。我相信，这么简单的创新所带来的影响将是巨大的，它会让老箭牌焕发新颜，至少可以在一定的时间内，给它的直接竞品及可替代口香糖的产品带去闷头一击，从而更好的挽留住那些嚼着箭牌口香糖长大的消费者。
　　列举这个小例子，只是想纠正很多本土企业存在的一个错误的观点，那就是这些企业往往将产品创新看得非常神秘，其实更多的时候，创新是一件很简单的事情。
　　在DY公司的这个案子当中，虽然他们在产品创新之前，没有能够充分地了解消费者的需求，但他们勇于突破的创新精神还是值得大多数企业学习。企业只有在勇于创新的前提下，才有可能获得发展壮大的机会。
　　基于笔者这些年的观察和思考，本土摩企的产品创新可以从下列几方面着手：
　　一、产品本身的技术革新 这是一种通过革新传统的生产技术或者工艺流程来提高产品品质的技术创新。这种创新可能是技术的整体革命，也可能是某一环节的部分改造。这些创新不仅能够提高企业的生产技术，也能提高企业的整体管理水平以及流程掌控能力。
　　2005年底，隆鑫与宝马的合作就是这种创新的典型例子。
　　隆鑫通过与宝马进行战略合作，隆鑫将在不断学习的过程中借助自主研发手段，破解大排量摩托车生产技术这一中国摩托车制造业的“技术瓶颈”，进而成为全球低成本大排量摩托车整车及发动机制造中心。
　　宝马是全球最负盛名的大排量摩托车制造商之一，通过与之合作，隆鑫及其供应商无论在企业管理、品质提升还是制造技术上，都将获得质的飞跃。
　　对于此次合作，专业人士是这样评价的：宝马650cc摩托车发动机技术与1.3升-1.6升排量汽车发动机技术几乎相同，一旦隆鑫掌握这一制造核心技术，所有参与其中的国内零部件供应商都将在品质和技术上得到极大提升，并最终在业内形成层层带动的“骨牌效应”。
　　这种产品本身的技术革新，不仅能够提高企业的生产水平，更能够带动中国摩托车整体水平的提升。所以，这种引进国外先进技术的行为，绝不仅仅企业自身受益，也是中国摩托车行业的幸事。
　　上面所说的是整体技术革新带动的产品创新，对于产品细节上的创新，同样值得我们提倡。
　　2003年，嘉陵摩托在了解消费者反馈回来的信息之后，加长了民用摩托车前面安装的有机玻璃挡风板，此举也获得消费者的好评。因为此次创新，为消费者冬季驾驶摩托车提供了很好的挡风避寒条件。
　　产品本身的技术创新还包括很多内容，例如车体流线的改变、车座的调整、脚踏板的人性化变更等等。所有这种考虑消费者利益的产品细节创新必然会得到市场的拥护。
　　二、产品品类的创新 我一直很想知道电动摩托车的发明人是谁，竟然能够创造出这种既有着自行车的轻捷、便利，又有着摩托车的飘逸、潇洒，同时还不污染环境的交通工具。
　　这是一项非常成功的产品品类创新。也许发明人当时还没有预料到自己创新的价值，但从今天大街小巷到处充斥着这些小巧玲珑的交通工具，我们就可以知道，这种产品创新具有一种划时代的意义。
　　这种产品品类创新并不是任何企业都可以做到的，如果做不到，企业可以选择次一类的品类创新——细分市场产品创新。单款产品打天下的市场策略不是所有企业都适合，寻找合适的细分市场，在细分市场中逐利也是一个不错的选择。 这就需要我们对细分市场有着深刻的认识与了解。如何选择细分市场在上一篇文章中已经说过，这里不再重复。
　　大长江集团成立十几年来，一直坚持“农村包围”路线，将产品研发重点放在农村以及三线城市，推出来的“豪爵”系列车型一直以马力大、爬坡能力强为自己的优势，并在此方面不断改进，取得不错成绩。公司自1991年创建以来始终保持持续稳定的发展势头，2003年、2004年，“豪爵”摩托车产销量先后突破100万辆、150万辆。
　　可以说，一直坚持注重农村这一细分市场的需求才为大长江集团奠定了坚实的基础。
　　农村市场毕竟还是一个比较大的细分市场，在某种程度上可以说是一个整体市场。如果某些企业做起来还是觉得吃力，那么不妨学学重庆力帆。力帆在2004年推出一系列专供城市白领女性驾驭的弯梁摩托，在面向市场之后，广受好评。这一系列车型外形小巧，流线舒畅、驾驭方便、价格适中，非常适合女性消费者。
　　以上都是在产品品类创新方面取得成功的例子，值得处于困境中的本土摩企借鉴。想要在产品品类创新方面取得成功，那么现在就应该好好研究市场，研究消费者的需求。
　　三、产品线的延伸开发创新 说到产品线的延伸开发创新，不得不说说哈雷。作为将卖摩托车做成卖成文化的企业，真的有很多东西值得本土摩企借鉴。哈雷竟然将产品线的延伸开发创新做到了146项，而且还在开发。
　　哈雷最近一次的产品线的延伸开发创新是在2004年。哈雷为自己公司的摩托车设计出一款超炫的MP3播放器，型号为Road Tech。这款MP3适用于1996后出厂的所有哈雷摩托车。尽管Road Tech HA90随机只配有64M SD卡，但如果你喜欢长时间一边骑车一边聆听音乐的话，可以轻松把它升级至1GB的容量。Road Tech MP3的按钮设计得十分柔软，即使手上套厚重的摩托车手套也能轻松地操作它。不论是与摩托车同色的铬金属色还是至酷的黑色，配以Road Tech超大的屏幕，都显得很时尚。
　　产品线的延伸开发创新的意义并不仅仅是拓展企业获利的空间，更为重要的是它能够提升公司整体服务形象。将消费者心目中的“单一的只能提供产品的生产型企业”慢慢转化为“能够提供全套服务的综合性公司”。这种价值决不是靠金钱能够换来的。 产品线的延伸开发创新对于本土摩企而言，一直是个空白地带。在这方面，我们建议本土摩企多向哈雷学习。
　　产品创新要避免的四个误区 有很多企业，也在产品创新方面花费了大量的人力、物力资源，结果市场并不认同。正如前面提到的DY公司产品创新那样。以下是本土摩企在产品创新中应该努力避免的几个误区。
　　一、以为消费者总是被动接受自己的产品 产品为谁而创新？ 当然是为了消费者。因为对于每一次产品创新，都是需要消费者埋单的。而现在本土摩企的产品创新，有不少并没有真正去了解过消费者需要，而是老板冒出一个想法，然后技术人员在试验室里想当然地把新品开发出来。至于它最终能否被市场接受，就得靠运气了。所以，像DY公司这样闭门造车的创新行为，不为消费者接受并不奇怪。
　　这几年里，由于油价上涨，使用成本上升，而今越来越多的消费者对摩托车提出了节能、环保方面的要求；而多数本土品牌只擅长于产品价格竞争，开发出节能产品的寥寥无几。
　　创新不是飞来之石。成功的创新不是来源于凭空的创意，而是来源于对消费者需求的把握。创新实践应该把消费者的需求和愿望放在首位，因此，任何“闭门造车”都是不可取的。创新实践第一步，就是询问和聆听消费者的需要，了解顾客和用户的期望与价值观。产品创新成果只有把消费者利益放在首要的位置上，才可能在未来的市场中赢得消费者的青睐。
　　二、创新型产品定位模糊 产品定位是指企业的产品要针对当前的和潜在的消费者需求，开展适当的营销活动，以使其在消费者心目中得到一个独特的有价值的位置。在这个追求个性化的时代，产品定位不清晰，是很难让消费者记住并认同的，而且企业的营销活动也没有针对性，最终导致大量的资源浪费。
　　产品定位模糊曾经是大多数本土摩企的通病。一个新产品出来，似乎所有的市场都适用，不分男女老少，不管南方北方，不论草原，山地，还是湖区。还有些简单地用价位来确定产品定位,产品概念模糊,并没有一个明确的定位。这种模糊定位造成了一个怪现象:几乎没有一家企业宣称自己是生产中低档车的。其实中低档的摩托车市场潜力是最诱人的。
　　这几年里，本土摩企似乎也开始针对消费者不同特征进行新品定位，但还是过于宽泛，譬如说定位于女性市场，定位于高端市场，而没有更进一步的细分，不被消费者认同接受,所以仍难在市场中获得足够的差异化优势。
　　企业进行产品创新是好事，但也要有的放矢。找个与竞争对手有区隔、又有相当消费者需求的细分市场进行新品开发，让产品真正拥有自己的个性，是本土摩企现在应该思考的命题。
　　三、创新不新，只炒剩饭 在本土摩托车行业中，存在不少“将国外的新产品拿来研究一下，炒炒剩饭”的现象。相对国内同行来说，这似乎也可称得上一种“创新”，而且“巧妙借用”国外企业的开发成果，省时省力。但是我们必须认识到，这种所谓的“创新”不过是一种简单的模仿。一方面可能面临侵权诉讼的危险，对企业形象造成负面影响，另一方面这种“创新”也可能因客观原因导致难以善始善终。
　　像作为摩托车核心部件的发动机，本土企业主要以模仿日本的CG系列产品为主。而如今，两国在摩托车产品的发展方向上出现很大不同。在我国，摩托车还属于代步或运输工具，目前和今后仍将以125CC的小排量产品为主，而在日本等发达国家，摩托车多用于运动、休闲和旅游度假，已经走上了时尚、豪华的路线。国外研发的小排量发动机越来越少，这使本土企业即使仿造，也面临着没有仿造对象的尴尬。
　　模仿也许是必要的，却永远不可能培养出核心竞争力。作为我们的近邻和标杆，日韩企业也曾一度广泛借鉴欧美的核心技术和工业设计，但后来他们通过消化、吸收，逐渐开发出拥有自主知识产权的产品，并因此开创了全球市场中的“日韩时代”。他山之石，可以攻玉。根据本土摩企的实情，不妨把模仿作为登堂入室的阶梯，但以后的路，还是要靠自己来走。
　　四、创新缺乏连贯性 不断推出新产品、不停自我变革是件好事，但如果产品创新信马由缰，没有一贯的战略持续性，今天一个风格，明天另一个风格，前后的产品看上去好像两个娘生的孩子，那这样的产品创新还是少一点好。或许它也能够在市场上一时得利，但从长远的角度来看，对企业的品牌形象肯定会产生负面的影响,对品牌价值积累则毫无助益。消费者会认为这种企业没有方向，只是一个乌合之众的“杂牌军”。
　　对于真正的品牌企业来说，产品创新是有一根主线牵引的。精致、考究、独特、豪放、沧桑和原始,手工制造,小批量生产,设计精美,颜色统一,全金属材料是哈雷成立至今103年坚持的风格。不管产品怎么变，这种风格一直不变。正是这种孜孜不倦的坚持，现在，在消费者心目中哈雷不仅是坐骑，更是生活方式、文化形态和精神家园。
　　因此，我们建议本土摩企在进行产品创新的同时，也一定要把握方向，保证创新战略的连贯性，不要为了眼前的小利，违背了公司长期发展的利益。
　　产品创新是发展的动力之源。希望本土摩企在深入研究市场之后，能够进行更多有价值的产品创新，既为企业打造一把突破市场的利剑，同时也为促进本土摩托车行业的层次提升尽自己的一份责任。